Kasvatustieteen tohtori, yrittäjä Helena Lehkonen on kehittänyt työelämän arvotestin sosiaalipsykologi Shalom H. Schwartzin arvoteorian ja omien tutkimustensa pohjalta. Tässä kirjoituksessa Lehkonen kertoo, miten hyödynsi työelämän arvotestiä Tiimiohjautuvuudella työkykyä ‑hankkeessa.

Teksti: Maria Lassila-Merisalo

”Väittelin vuonna 2009 perusopetuksen rehtoreiden arvojen ja työssä selviytymisen yhteydestä. Kehitin silloin oman arvotestini Schwartzin arvoteorian pohjalta. Olen käyttänyt arvotestiä työkalunani siitä lähtien.

Arvotesti sisältää 64 arvopäämäärää, joiden merkityksellisyyttä vastaaja arvioi asteikolla yhdestä seitsemään. Testin tuloksena vastaaja saa arvoympyrän (kuva 1), jossa on kuvattuna kymmenen Schwartzin universaaleiksi arvoiksi nimeämää arvoa, ja vastaajan pistemäärä kustakin arvosta. Kolmesta merkittävimmästä arvostaan testattava saa laajemman sanallisen kuvauksen.

Kuva 1. Arvoympyrä, jossa on korostettuna kolme kuvitteellisen vastaajan merkityksellisintä arvoa.

Ympyrän vasemmalla laidalla sijaitsevat kolme arvoa ovat muutosta arvostavien arvoja. Ympyrän oikealla laidalla sijaitsevat pysyvyyttä arvostavien arvot. Ympyrän alaosassa olevat arvot ovat omaa toiminnan merkitystä arvostavien arvoja, ja ympyrän yläosassa olevat arvot ovat toisten huomiointia arvostavien arvoja.

Jos yksilön vahvimmat arvot sijoittuvat ympyrän vastakkaisille puolille, hän kokee todennäköisesti arvojännitettä työssään ja joutuu toisinaan valitsemaan, minkä arvojen pohjalta lähtee suuntaamaan toimintaansa.

Suomalaiset työntekijät arvostavat pysyvyyttä ja yhteistä hyvää

Olen tehnyt arvokartoituksia vuosien aikana kaikkiaan noin 5 000, ja minulla on hyvä tuntuma sekä siihen, millaisia suomalaisten työelämäarvot ovat yleensä, että siihen, millaisia ne ovat opetusalalla. Olen taustaltani luokanopettaja, joten tunnen opetusalan myös oman kokemukseni kautta.

Havaintojeni mukaan iso osa suomalaisista arvostaa pysyvyyttä ja toisten huomiointia. Pysyvyyden vastapainoina ovat toisaalta aika tasavahvoina ne, jotka arvostavat muutosta ja ne, jotka empivät pysyvyyden ja muutoksen välillä.

Kun organisaatiossa lähdetään tekemään isoa muutosta, yksittäisten työntekijöiden motivaatio ja valmiudet siis voivat vaihdella hyvinkin paljon. Jotta muutos onnistuisi, on keskeistä saada mukaan nekin, jotka eivät lähde siihen luontaisesti.

On tärkeää muistaa, että hyvässä tiimissä on ihmisiä, joilla on erilaiset arvopohjat. Kuten yhdessä tutkimassani työyhteisössä kerran sanottiin, on hyvä että yksi työntekijä on kaasu, toinen on jarru ja kolmas on kytkin. Kaikkia näitä tarvitaan. Mutta kuka kääntää rattia, kysyi silloin yksi koiranleuka. Se olikin tosi tärkeä kysymys. Suunnan pitäisi olla yhteisesti sovittu.

Tiimityössä pitää tavoitella sekä tiimin että yksilön hyvää

TiiTy‑hankkeen alussa yhteensä noin 250 Koulutuskuntayhtymä Tavastian työntekijää teki työelämän arvotestin. Ennakko-odotukseni pitivät paikkansa: Tavastiassa on paljon pysyvyyttä arvostavia työntekijöitä. Ja kuten opetusalalla yleensä, siellä on paljon itsenäistä työtä arvostavia ihmisiä. Molemmat taipumukset aiheuttavat omat haasteensa tiimityöhön siirtymisessä.

Toisaalta lähipiirin hyvä oli tavastialaisille yhteensä kaikista tärkein arvo. Se lupaa hyvää organisaatiomuutokselle.

Kun iso osa työntekijöistä on itsellisiä ja autonomisia, tiimien rakentamisvaiheessa on tärkeää miettiä, miten yksilön hyvä ja tiimin yhteinen hyvä voivat toteutua yhtä aikaa. Jos tiimissä ajatellaan vain yhteisiä tavoitteita ja päämääriä, yksilöiden omat tarpeet syrjäytetään ja motivaatio laskee. Jos taas huolehditaan vain kunkin tiimin jäsenen omien tarpeiden toteutumisesta eikä mietitä yhteisiä toimintatapoja ja tavoitteita, ei oikeastaan voida edes puhua enää tiimistä.

Tiimien rakennusvaihe edellyttää paljon yhteistä keskustelua, dialogia. Se, että tiimin jäsenten erilaiset arvot tunnistetaan ja niistä keskustellaan, lisää jo itsessään ymmärrystä ja yhteistyötä.

Muutosvastarintaan tepsii motivaation herättely

Kun halukkaat tavastialaiset olivat tehneet arvotestin, kävin tapaamassa kaikki tiimit ja keräsin niistä hiljaista tietoa siitä, millaiset asiat tuottavat kullekin tiimille yhteistä hyvää. Arvot kuultavat vahvasti näiden asioiden takana.

Tiimit olivat keskenään hyvinkin erilaisia, ja erot olivat lopulta järkeenkäypiä. Ei ole esimerkiksi ihme, että vaikkapa palkkojen parissa työskentelevät arvostavat yhdenmukaisuutta ja turvallisuutta, ja että yrittäjyyttä opettavat arvostavat enemmän itsellisyyttä.

Organisaatiomuutokseen kuuluu aina kipuilu, eikä Tavastia ole tässä poikkeus. Kipuilun syy löytyy pitkälti arvoista. Arvon käsite on hämärä ja hankala, mutta merkityksellinen. Jos työntekijät eivät koe, että organisaatiomuutos tukee heille merkityksellisiä arvoja, muutosta vastustetaan.

Muutosvastarintaan pystyy vaikuttamaan, kun osaa motivoida tiimejä oikeilla tavoilla. Tämä tarkoittaa joustavaa johtamista: se mikä on hyvä yhdelle tiimille voi olla toiselle tiimille kauhistus. Sama tietenkin pätee kunkin tiimin sisällä: se mikä on yhden tiimin jäsenen unelma voi olla toisen painajainen.

Arvokartoituksen tulosten avulla voidaan kunkin tiimin jäsenen työtä tuunata niin, että siihen pystytään lisäämään motivaatiota parantavia elementtejä. Tähän kannustan tavastialaisia kovasti myös hankkeen päätyttyä.

Esihenkilöillä on tietenkin omat arvonsa, jotka ohjaavat heidän toimintaansa. Tavastian esihenkilöt ovat tottuneet vastaamaan asioista hyvin laajasti, eikä vastuun jakaminen tiimeille suju välttämättä kovinkaan helposti.

Näin iso organisaatiomuutos vaatii paljon kaikilta organisaation jäseniltä. Sen takia kannattaa käyttää aikaa ja vaivaa siihen, että kaikki voisivat kokea muutoksen hyödylliseksi ja omia arvojaan tukevaksi.”

Juttu on osa TiiTy-hankkeen artikkelisarjaa. Lue juttusarjan edellinen artikkeli tästä. Osa 3/3 löytyy tästä.